Le organizzazioni, la People Experience all'epoca del Covid-19, il contesto VUCA

1.      Le Organizzazioni e la People Experience



Per molti anni mi sono occupato di valutazione delle Persone e delle loro competenze all'interno delle Organizzazioni e di quella che la più moderna corrente di pensiero chiamerebbe People Experience. Le organizzazioni sono composte prima di tutto da persone: non è il brand fine a se stesso a fare la differenza, non sono i palazzi più o meno moderni a caratterizzare le aziende. Tutto questo è importante, certo, ma viene dopo la capacità di rendere umane e positive le relazioni tra persone all'interno del luogo di lavoro. Dietro ad ogni brand si celano persone che stanno nel "dietro le quinte" e che rappresentano la squadra degli Employee e quelli che vivono il marchio dall'esterno, i clienti. In entrambi i casi il valore aggiunto è dato dall'esperienza che le persone vivono:


  • se i dipendenti sono soddisfatti, coinvolti e inclusi attivamente nel processo di cambiamento e personalizzazione dell'azienda, la qualità del lavoro, quindi del prodotto o servizio finale, sarà maggiore, come maggiore potrà essere la produttività;

  • se il cliente è soddisfatto della qualità del prodotto e dell'assistenza ricevuta, diventerà il primo fan del brand fino a tramutarsi in Brand Advocate, così da aumentare le revenues finali per l'impresa.


Per la prima volta nella storia della People Experience dei dipendenti, nelle organizzazioni aziendali possono convivere fino quattro generazioni che presentano sistemi di valori, linguaggi e obiettivi tanto diversi da rappresentare potenzialmente un ostacolo alla produttività e all'efficienza e, quindi, al successo del business:


1. il vertice è composto, per lo più, da persone nate negli anni 1940-1955, generazione Baby Boomer, o da persone di ancor maggiore anzianità, portatori di esperienze preziose per l’azienda e di esigenze personali molto precise. Prolungano la permanenza in azienda per controllare la propria impresa, per mettere a frutto la propria professionalità o per sentirsi ancora inseriti nel mondo produttivo;


2. sotto di loro cresce la Generazione X (1956-1970), professionisti di provata esperienza alla ricerca di modalità soddisfacenti per convivere con una realtà che li vede schiacciati tra un vertice, che resta in carica, ed una classe di manager più giovani, aggressivi e meno legati alle gerarchie, i Pragmatici (1970-1980); 


3. i neo-assunti poi, i Millennial, o Generazione Y o Echo Boomer (1980-1990), che sono cresciuti in un mondo globalizzato dove gli ideali sociali sono sentiti meno fortemente che in passato, si ispirano a modelli di autonomia ed indipendenza del tutto nuovi; 


4. con il termine Generazione Z o Post-Millennial, iGen, Centennial, Zoomer, Plural, si identifica la generazione che segue ai Millennial e che è generalmente circoscritta tra i nati nella seconda metà degli anni '90 e la fine degli anni 2000.


Ciò che stiamo vivendo attraverso il Covid -19 rende ancora più evidente la complessità da gestire ma anche la diversità e la ricchezza, spesso non interpretabili attraverso i macro-contenitori ad oggi conosciuti, che caratterizzano tutte le generazioni citate sopra citate. Un elemento presente in tutti gli uomini, che rende ciascun assolutamente unico, è l’emotività. Oggi più che mai dobbiamo considerare le persone nella loro totalità, con il loro bisogno di sentirsi al sicuro, con le loro paure: dobbiamo prendercene cura. Non sono solo i modelli a dircelo, ma è anche l’evidenza empirica.


Da qualche anno a questa parte ho la fortuna di essere chiamato a svolgere la funzione di Tutor per la fase di Project Work del Master “HR Strategic Management” della 24ORE Business School. Come ogni anno i ragazzi sono chiamati a costruire una soluzione su un caso aziendale mettendo in campo la loro esperienza e ciò che hanno appreso durante il Master. Il lavoro si affianca alle lezioni in aula e viene svolto per alcuni mesi a partire da febbraio. Quest’anno abbiamo iniziato come al solito, incontrandoci presso la Business School e abbiamo dato avvio ai lavori con il proposito di incontrarci con cadenza regolare. Naturalmente non è stato possibile. E non solo. Poiché ognuno dei partecipanti lavora presso aziende dalle svariate dimensioni, in realtà la situazione emergenziale spesso non ha consentito di incontrarsi nemmeno on line, causa urgenze da gestire. Tra di noi si è stabilita comunque un’intesa solidale. Questo mi ha consentito di chiedere alle persone se volessero condividere quali timori provassero o se avessero avuto occasione di chiederlo ai singoli all'interno delle loro aziende, sia durante il lockdown che in relazione all'apertura prevista per il quattro maggio. Le risposte sono state variegate, ma tutte naturalmente riconducibili alla volontà e al desiderio di sentirsi protetti e al sicuro: dalla paura di ammalarsi, a quella di perdere il lavoro, alla paura di non poter più avere relazioni con le persone o di non sapere sfruttare al meglio l’opportunità di lavorare in smart working.


Credo fortemente che da un punto di vista gestionale, tecnologico e scientifico siamo in grado di dare molte risposte, ma in questo caso probabilmente non tutte. Di una cosa però possiamo essere certi: abbiamo la possibilità di ascoltare. L'ascolto attivo viene inteso come la capacità di saper ascoltare con un elevato grado di attenzione e partecipazione comunicativa: mai come ora questa capacità diventa indispensabile.


Per approfondimenti sullo Smart Working scarica il booklet di Orbita Architettura - Smart Working in Smart Spaces: https://www.orbitarchitettura.it/smart-working


2.      Stiamo vivendo in un contesto VUCA



Per abitare l’imprevedibilità, comprendere e gestire l’incertezza e la complessità, ci può venire in aiuto l’utilizzo della modalità di lettura del contesto chiamata VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, traducibili in italiano con Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità.


Volatility: si riferisce alla natura e alle dinamiche dei cambiamenti in un dato contesto, come ad esempio il mercato economico, che può essere caratterizzato da fluttuazioni, turbolenze, cambiamenti: maggiore la volatilità, maggiore la velocità dei cambiamenti.


Uncertainty: indica la misura con cui è possibile prevedere con sicurezza il futuro. All'incertezza si lega l’incapacità di comprendere cosa sta succedendo, di essere cioè consapevoli dei cambiamenti in atto nell'ambiente circostante. Più il mondo è incerto, più è difficile da prevedere.


Complexity: un contesto è tanto più complesso quanto più i fattori da considerare sono numerosi, diversi tra loro e differenti sono le relazioni tra gli elementi. Una maggiore interconnessione, infatti, aumenta la complessità del sistema; questo rende arduo analizzare la quantità complessiva di informazione. Più il mondo è complesso, più difficile sarà da analizzare.


Ambiguity: la mancanza di chiarezza di un fenomeno non consente di interpretarlo adeguatamente. Una situazione è ambigua quando l’informazione è incompleta, contraddittoria o inaccurata per giungere a delle conclusioni. Si tratta cioè di un fenomeno “sfumato”, cioè fuzzy.


All'asse delle ascisse corrisponde la quantità di informazioni che abbiamo sul fenomeno da analizzare. Su quello delle ordinate c’è invece quanto siamo in grado di prevedere gli effetti delle nostre azioni su quel sistema.


Fonte: https://www.complexityeducation.com/2019/03/08/vuca-volatilita-incertezza-complessita-e-ambiguita/


La disposizione dei quattro quadranti indica che avremo:


ambiguity, nel caso di poche informazioni nel presente e poca capacità predittiva;


uncertainty, nel caso di molte informazioni nel presente ma poca predicibilità. Ovvero si è in grado di vedere il momento presente del fenomeno, ma non quello futuro;


complexity, nel caso di poche informazioni nel presente e un buon livello di predizione futura. Si è cioè in grado di individuare i fattori chiave sui quali si potrà agire;


volatility, ovvero alta velocità di cambiamento, se si conosce bene il sistema nel presente e si è in grado prevedere il suo andamento futuro.


In questo momento risulta chiaro che per poter rapportarsi in maniera efficace alla realtà occorre ammettere un fattore di incalcolabilità e imprevedibilità che il sistema VUCA riesce a rappresentare efficacemente. La consapevolezza di tutti gli elementi che compongono un sistema, compreso ciò che può apparire in prima istanza negativo, ci aiuta a visualizzare correttamente una possibile strada da percorrere per individuare delle opportunità.


A questo scopo un altro strumento molto efficace è la metodologia Lego® Serous Play® applicata al Change Management. Per un approfondimento su questo tema vi invitiamo a vedere il webinar organizzato da All Around Work al quale abbiamo partecipato lo scorso 5 maggio.

https://youtu.be/Fa9tTEoS23A


Luca Ornaghi


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